La nueva normalidad: Cuando re-abrir el negocio no es suficiente
Cómo la manera de hacer negocios ha cambiado, ¿para siempre?


Era finales de marzo de 2020 y trabajábamos con nuestros clientes y socios de negocio hombro con hombro, en múltiples juntas presenciales, los viajes relámpago y el ir y venir de siempre, parecía un buen año.

De pronto todo cambió, los clientes y socios de negocio que solían estar a nuestro lado ya no están, nuestros colaboradores tuvieron que ir a casa y tuvimos que parar operaciones, como nunca había sucedido, tuvimos que cerrar las puertas de las empresas.

Nosotros, como muchas mas organizaciones al rededor del mundo requeríamos cambios significativos, debimos encontrar nuevas soluciones, muy rápido, porque la liquidez se terminaría pronto.

Un incentivo para adoptar tecnología.

La pandemia ha servido como un gran catalizador para la adopción de tecnologías que siempre estuvieron en el mercado pero no habían sido requeridas. Por ejemplo, millones de personas de la noche a la mañana adoptaron tecnologías como Zoom, Teams, Meet.

Todas las barreras de adopción de ciertas tecnologías se rompieron. Lo que era resistencia al cambio de las personas, restricciones legales, o plataformas fuera del estándar, todo quedó atrás en cuestión de días.

Para las empresas que eran reacias a adoptar tecnología que permitiera trabajar a los colaboradores desde casa, la pandemia las orilló finalmente a comprobar qué pasaba si su fuerza de trabajo operaba en remoto. Posiblemente se pensaba que la gente no trabajaba desde casa, pero lo que ahora sabemos con certeza es dónde y cuándo el trabajo remoto funciona, y dónde no.

Necesitamos seguir aprendiendo aún mas ahora que estamos en la "nueva normalidad". Cuando se trata de liderar entonces los cambios y las adaptaciones de las organizaciones a lo que viene y cómo las empresas deben enfrentar la incertidumbre y cambio constante, lo que tenemos enfrente es demasiada información, difícil de ordenar. No podemos entonces definir un solo plan que funcione para todos, necesitamos "pilotear" múltiples escenarios.

¿Qué hacer cuando un solo plan no funciona?, ¡creamos otros tres!

Cuando desde la dirección de las empresas debemos crear una agenda para responder a la pandemia, tanto en el corto y mediano plazo, debemos planear de manera cautelosa. Antes de acudir al universo por respuestas, necesitamos planear lo que no conocemos, las incertidumbres críticas.

Para empezar, no podemos diseñar una estrategia para un escenario incierto si no estamos preparados para manejar la incertidumbre. Debemos empezar con un análisis de qué podría pasar de acuerdo a múltiples condiciones. Para apoyar el diseño de la estrategia, identificamos y modelamos 4 escenarios que pueden ser válidos para los meses que vienen.

En el futuro cercano, podemos identificar estos 4 escenarios que pueden prevalecer o consolidarse durante mas tiempo (sin saber cuánto mas):

  • Rápida desaparición de la enfermedad

  • Una curva aplanada con cierto control

  • Rebrotes y necesidad de parar de manera cíclica y por mas ocasiones

  • Un caos prolongado, sin control

Después, revisamos de manera sistemática 7 áreas críticas del negocio cuyas respuestas o comportamiento se base en los escenarios arriba descritos. A pesar de las diferencias sustanciales en los 4 escenarios, debemos buscar ser capaces de identificar aquellas estrategias que fueron útiles para estas 7 áreas en lo individual o en su conjunto, independientemente del escenario, estas iniciativas son clave en cada una:

Trabajadores. Debemos tratar a los colaboradores como el recurso mas valioso de la organización.

Clientes. Mantener un enfoque que refleje la importancia de ellos en nuestra empresa, crear experiencias que reflejen un ajuste rápido según las necesidades y expectativas del mercado.

Liquidez y finanzas. Balancear todos los gastos e ingresos, vigilar con lupa, todos los días.

Tecnología. Usar la oportunidad para acelerar las capacidades tecnológicas en todas las áreas.

Operaciones. La clave es crear y mantener una gran resilencia.

Propósito. Redefinir el propósito de los activos para generar impacto social y aumentar el valor de la marca.

Salud pública. Definir acciones de contingencia y dejarlas de manera permanente como políticas de la organización.

La rapidez lo es todo.

Cuando definamos estos escenarios, mucha incertidumbre prevalecerá en el mundo aún por semanas y meses por venir. Debemos crear estrategias ágiles y flexibles que dependen de los eventos clave.

Aún cuando planteamos los escenarios, estos ejercicios no nos van a dar respuestas definitivas. Día a día estamos aprendiendo cómo esto nos afecta. El impacto de la crisis es un gran caso de negocio que seguiremos estudiando varios años por venir. Los cambios en la manera de manejar el negocio y el comportamiento de los consumidores han cambiado para siempre.

Sería una pena no aprovechar este aprendizaje para mejorar la manera en que la gente y las empresas viven. Hoy mas que nunca tenemos el enorme reto de construir empresas para un futuro incierto.


*Con textos de Paul Nunes

Cómo la planeación estratégica tradicional se ha transformado por la pandemia
Las formas en que la crisis está cambiando la planeación para siempre
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